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“Esta empresa se creó pensando en el mundo”, dice Jorge Barisonzi, fundador, Presidente y Gerente General de International Merchandising Solutions (IMS), y los números confirman que la idea se materializó: el año pasado la empresa exportó 98% de su producción.

IMS diseña, fabrica y exporta equipamiento de exhibición de comidas de alta calidad a más de 30 países. ¿Y en el mercado local? Cada vez más relegado: “El nivel de inversión en la Argentina es paupérrimo”, dice Barisonzi.

-¿Cómo describirías la situación actual de la empresa?

-Vivimos una situación ambivalente. Todo lo que hacemos, la relación que tenemos con los clientes y a muy buena recepción en los nuevos mercados, los planes para seguir desarrollando productos y el desembarco en el mundo de las experiencias digitales convive con una realidad: el mundo en desarrollo (principal destino de sus productos) que ya venía con un crecimiento lento desde hace un par de años ha sufrido mucho con el tema del virus.

Tenemos mercados que fueron muy afectados. El primero, Argentina, donde desapareció la inversión, que ya era poca antes de todo esto.

Falta de confianza

Hace dos años comentaste que los supermercados, que son tus principales clientes, no estaban invirtiendo. Ahora incluso hay algunos que se van del país. Lo extraño es que es un sector al que aún en medio de la crisis por la pandemia le ha ido bien.

-La rentabilidad en el supermercadismo está en el nivel internacional, pero acá no se invierte. El nivel de inversión en la Argentina es paupérrimo, y no es que a los supermercadistas acá le vas peor que en otros países.

Jorge Barisonzi cree que la decadencia argentina se refleja en el abandono de las escuelas industriales. “El 90% de las personas que trabajan en la fábrica llegaron sin conocimiento técnico y todos se fueron ayudando el uno al otro”, dice y explica que por eso crearon la escuela de oficios Nelson Mandela, donde enseñan carpintería, soldadura y electricidad, entre otras cosas.

-¿Y por qué creés que se da eso?

-Falta de confianza y de ganas de invertir, de jugársela por el país.

-Hace unos días difundieron por las redes una foto de la inauguración de un supermercado en Paraguay…

-Es un supermercado espectacular hecho por gente que quiere invertir en su país, compitiendo, con ganas de mejorar. Acá no pasa.

Cencosud, que es un jugador importante, está en problemas a nivel regional. Carrefour viene de una reestructuración, es el N1 del mercado pero tampoco está invirtiendo. Tenía planes de inversión que ahora se recortaron. Walmart se va del país. A Coto le está yendo bien, pero tampoco hay grandes inversiones. Creamos esta empresa pensando en el mundo.

Ciclos económicos

-¿Puede que el tamaño del mercado haga que sea poco atractivo invertir?

-El mercado no es tan malo, el problema es el nivel de inversión. Argentina tiene un volumen interesante, podría ser Colombia o Sudáfrica. El problema es que no hay inversión.

Ese supermercado que veías en Paraguay compite a nivel mundial, y acá hace muchos años que nadie toma una decisión de invertir de esa manera. No es una crisis generada por la pandemia.

Durante toda la administración anterior, cuando teóricamente había confianza, se invirtió casi nada. Se construyó algún supermercado, pero fue muy baja la inversión.

-Describías las dificultades que había en el mundo en desarrollo, y ahí están sus mercados…

-Por ahora si, vendemos en el hemisferio sur. Con el tiempo uno va entendiendo cómo son los ciclos económicos y los países en desarrollo están con crecimientos muy bajos después del boom de los precios de los alimentos.

-El boom de las commodities pasó sin que se haya hecho mucho cambio en la estructura de producción…

-En Argentina. Otros como Paraguay y Perú, lo aprovecharon.

Venimos con un ciclo general donde las materias primas tienen menos valor, a lo que se suma el golpe del coronavirus. Muchos de nuestros clientes han sufrido mucho: Perú, Chile y México -donde estamos invirtiendo muchísimo dinero y esfuerzo para establecernos-, la pasaron mal y lo siguen haciendo.

Ignorancia

Exportamos mucho a Africa. Hay grandes países en ese continente, que desconocemos con nuestra ignorancia de vivir como si Argentina fuera el centro del mundo, cuando en realidad somos muy periféricos en cuanto a la relevancia económica y cultural, y lejanos por nuestra ubicación geográfica.

Muchas veces nos avergüenza que nos comparen con Nigeria o Angola, pero no somos tan distintos, tenemos problemas económicos similares: falta de disponibilidad de dólares, restricciones al capital extranjero, al movimiento de utilidades, etc.

-Esta situación y el empujón del Covid, ¿no hizo que se replantearan la estrategia de venta para apuntar a países del hemisferio Norte?

-Todo esto reafirmó muchas ideas que veníamos analizando. Todo lo que está pasando con las reuniones virtuales y la comunicación permitió a los países no centrales comunicarnos más rápidamente. La conectividad horizontaliza las oportunidades, aunque muchos gobiernos no se dan cuenta de esto. La conectividad es un tema de justicia social en este momento. Permite que los clientes se sienten frente a la pantalla a escucharte. Antes, el 90% de los clientes de más de 30 años no lo hacía.

Invertimos mucho en eso. Construimos cuatro salas para comunicación virtual, con cámaras HD, iluminación fotográfica, sonido especial, aislación acústica.

Para Argentina este cambio ha sido muy positivo. Estamos en el traste del mundo y tenemos muy mala conectividad en términos aéreos. Es una linda oportunidad.

Los países en desarrollo en general y Argentina en particular tienen un potencial no aprovechado con lo que se llama artesanía industrial.

Experiencias digitales

-Dijiste que están incursionando en lo digital, ¿en qué consiste eso?

-Estamos trabajando para generar una mejor experiencia al cliente, y para eso desarrollamos soluciones físicas y digitales.

El primer producto es una pantalla táctil para incorporar a nuestros equipos. Lo llamamos sommelier digital, y la idea surgió a partir de ver lo que le pasa a la gente cuando va a comprar un vino al supermercado, frente a una góndola gigante y repleta de diferentes opciones.

Están quienes no conocen nada de vino, los que conocen y quieren descubrir cosas nuevas, el que quiere saber con qué vino acompañar el queso que acaba de comprar. Hay necesidades del consumidor y de la industria, que desarrolla nuevas etiquetas y sabores.

La idea es que se pueda escanear una botella y que obtengas toda la información del producto: desde el origen a los tipos de taninos, el cuerpo, etc. O elegir la ocasión para la que querés el vino (una cena íntima, un asado con amigos) y que te sugiera cuál es el mejor vino.

-Dijiste que siguen invirtiendo en tecnología de última generación para mejorar la calidad de los diseños, la rapidez de las entregas y seguir las exportaciones.

-Este año hicimos toda una transformación en telepresencia por un lado, así como en el desarrollo del mundo digital con la idea de que no sea una parte digital dentro de la empresa sino mejorar la experiencia del cliente.

Importación

-¿Cuáles son los planes inmediatos y a mediano plazo?

-Entre los objetivos figuran avanzar hacia EE.UU. y México y en ese sentido hay un proyecto especial en conjunción con dos fabricantes locales: puertas que proyectan imágenes. Es una tecnología que está dando vueltas hace un tiempo pero que aún no tuvo éxito.

También invertimos mucho en tecnología para la carpintería. Estamos montando una marmolería propia y entrenando a la gente para que sean marmoleros, artesanos de alta calidad.

Invertimos mucho también para desarrollar proveedores en el exterior.

-¿Qué porcentaje de sus insumos son importados y cómo manejan esa parte del  negocio teniendo en cuenta que se trata de una actividad que se ha vuelto más compleja?

-Es compleja pero en este tiempo estuvimos trabajando para tener un producto competitivo y de primer nivel mundial, y para eso necesitás integrar piezas de diferentes partes del mundo.

Por ejemplo, muchas de las resistencias que utilizamos se hacen el país, pero otras, que tienen características especiales, se las compramos a una empresa que es el principal proveedor de la NASA. Lo mismo con los vidrios, los especiales, resistentes, etc, vienen de Italia.

-¿Complicó la producción la nueva normativa?

-Hubo un momento del año donde se cambiaron las reglas de juego y se pusieron cosas retroactivas. Me parece que fue alrededor de mayo, cuando había un embarque con algún problema y se trabaron todas las importaciones. Hoy pudimos normalizar todo.

El porcentaje de lo importado respecto de nuestro porcentaje de exportación es muy bajo. Por suerte también logramos una alianza con Techint, que nos vende de modo directo y nos permite ser más competitivos. Ingresar en la cadena de valor de Ternium ha sido muy positivo para nosotros.

Superants, o el restaurante en el supermercado

-¿En qué consisten “Superants” y “Green Chef”?

-Seguimos empujando la idea de Superants, que es comer dentro del supermercado o que te puedas llevar comida lista. Es algo que se ha adoptado  mucho en diferentes países del mundo, pero que en la Argentina cuesta más.

Sin embargo, cada día, la experiencia del cliente se vuelve más importante.

En la reapertura del Supermercado Éxito en Medellín, Colombia, se incorporó el rincón Green Chef. En la isla de comida saludable los consumidores pueden elegir entre variadas ensaladas.

Green Chef está fuertemente implementado en Sudáfrica, Paraguay y Colombia. Es que los clientes puedan recibir en un sector una serie de ofertas que varía según el país pero que está desarrollado con el concepto de una vida saludable: frutas, verduras, jugos, cereales.

-¿Cómo imaginás a IMS en 5 años?

-Siendo líderes mundiales en la experiencia del cliente, una empresa más internacionalizada, con mejores productos, más innovadora, siendo un jugador relevante en el mundo en cuanto a experiencia digital en retail y consolidados como equipo de trabajo.

Hoy exportamos más del 95% de la producción (el año pasado rondó 98%), hace 10 años esa cifra era de 60%.

Estamos muy enfocados en los países nuevos con los que estamos trabajando, y en desarrollar nuestro plan estratégico en Colombia, México y Kenia, más allá de que en el corto plazo esperamos poder estar en EE.UU. y Europa.