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Oscar Faranda conoce de primera mano de qué habla cuando dice que “cambiar la estructura impositiva y laboral es imprescindible” o que en la Argentina actual “muchas pymes no quieren crecer para no tener más gente”.

Además de ser Director de la Diplomatura en Alta Dirección para Pymes y Empresas Familiares del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) tiene una amplia experiencia en el sector privado desarrollando negocios en empresas industriales de consumo masivo (principalmente en la agroindustria), y una activa participación en diferentes organizaciones intermedias.

Apenas comienza la entrevista con Trade News cuenta que en los próximos días comenzará el dictado de la edición 2021 de la Diplomatura que nació hace cinco años y que, como no podía ser de otra manera, el temario fue actualizado en función de la problemática actual: la pandemia.

Faranda explica que la Diplomatura tiene “dos columnas vertebrales”: por un lado, el enfoque sobre las pymes; por el otro, sobre la familia propietaria de la pymes.

Pymes y familia

“Recorremos las distintas áreas que conforman una pyme con la temática de orientación de largo plazo para hacer un planeamiento, y la mirada de corto plazo en función de la situación o el entorno que se está viviendo. Lamentablemente nuestro país vive en crisis permanentes con lo que los dueños de pymes están bastante adaptados a esa lentitud en la reacción por parte de quienes ejercen el poder”, dice Faranda.

En ese camino, muchas pymes “sufren desesperadamente porque se quedan a la espera de las medidas oficiales, otras logran detectar los puntos clave y de dolor que tienen sus clientes y proveedores, reaccionan con innovación y en muchos casos renacen con más fuerza aún”, agrega.

-Eso hoy es pertenecer al grupo de los afortunados. Según una encuesta realizada por CAME, durante 2020 cerraron en el país 90.700 locales y 41.200 pymes, lo que afectó a unos 185.300 trabajadores…

-Sí, y esos afortunados capitalizan también parte del mercado que deja quien no sobrevive. Las pymes que cayeron lo hicieron a causa de la crisis, porque ya venían endeudadas y esto las terminó de golpear, por legislaciones que lamentablemente no las apoyan. Pero generalizar es muy complejo, hubo muchas diferencias según los sectores.

Prioridades

-¿Cuáles son hoy las principales preocupaciones de los empresarios?

-Claramente la pandemia está ocupando un lugar prioritario. Si cierran los mercados o no se puede trabajar, eso es una preocupación cotidiana central.

Fuera de eso, al empresario le preocupan mucho tres aspectos: la falta de una reestructuración impositiva, la falta de financiamiento para sus proyectos, y la falta de coherencia en las normas que le permitan concretar un proyecto de mercado de largo plazo.

-¿Qué rol juegan la inflación y la legislación laboral?

-Cuando hablo de reestructuración impositiva incluyo lo laboral. Hoy es más barato invertir en un robot y financiarlo en pesos si es posible, que tomar un empleado. Si optaras por eso, el salario en dólares es bajo, pero la hipoteca que va generando por si después se achica el mercado o hay que enfrentar una coyuntura compleja, es enorme.

Oscar Faranda, Director de la Diplomatura en Alta Dirección para Pymes y Empresas Familiares del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA)

Hoy muchas pymes no quieren crecer para no tener más gente. Si mañana terminara la pandemia, el país retomara el ritmo anterior y apareciera una oportunidad de crecimiento, el razonamiento es tercerizar el trabajo, o que la gente que ya está haga horas extra, o sumar un robot, pero no quieren más gente porque lo que se gana hoy después se va con esta legislación y no saben si les alcanzará el dinero para afrontarlo.

Cambiar la estructura impositiva y laboral es imprescindible.

Y todo eso va junto con la mirada de corto plazo -de cualquier gobierno, con cualquier ideología-, de la necesidad de caja y recaudación. Eso colabora con el “lo hacemos después”.

Derrumbar mitos

-Hay una tendencia generalizada a asociar el concepto de empresa familiar con la falta de profesionalismo en la gestión…

-Definitivamente no es así. Cargill, una de las empresas más grandes del mundo, es una empresa familiar. Las empresas pymes y familiares se van profesionalizando, y nuestra diplomatura apunta a lograr eso.

Hemos tenido como alumnos a médicos que heredaron una empresa familiar y que nunca habían manejado un tablero de comando o la administración de un proceso productivo, una red de distribución, y que a partir del programa acceden a herramientas para aprender a pedir, preguntar, analizar e interpretar para que cuando tomen una decisión no sea sólo por olfato.

Valoramos el olfato y el fuego sagrado. Las pymes y los negocios se han hecho con esa genética que tiene el emprendedor, pero es necesario ponerle un poco de racionalidad a la decisión, especialmente en un escenario donde el contexto es muy cambiante. Hay que evaluar la probabilidad de éxito, pero también el riesgo. Y en nuestro país, además, los momentos de incertidumbres, que son más de los que quisiéramos.

Urgente vs. importante

-¿Por qué una crisis como la actual es un buen momento para que las empresas hagan cambios o reformulen sus negocios?

-Hoy vemos restaurantes en zonas céntricas de la ciudad que están pasando una situación crítica, pero al mismo tiempo venos cómo que están renaciendo restaurantes de barrio. Comienzan a tomar forma polos gastronómicos en Escobar, Villa Devoto, Liniers y Mataderos porque la gente está decidiendo moverse menos.

Si te quedás con tu restaurante en el centro esperando a que el Estado te dé el dinero que te falta para pagar los sueldos, el alquiler, etc, lo más factible es que te caigas.

-Para poder pensar y ejecutar esos cambios, cualquiera necesita tiempo, y una de las maldiciones argentinas tiene que ver con que lo urgente siempre tapa a lo importante. En todos los ámbitos nos vemos obligados a lidiar con el cortísimo plazo. ¿Cómo se concilia eso con la planificación y los cambios en una empresa?

-Si quien está al frente de la empresa es un todopoderoso que actúa en solitario, le costará mucho y no sé si lo logrará. Si por el contrario logra formar un equipo con su familia y los directivos no familiares, podrá delegar y tener gente que le ayude a apagar el incendio, por un lado, y pensar alternativas, con otros.

Por eso es muy importante detectar quiénes los familiares que tienen pasión por el hacer.

Tercera generación

-¿Es un mito eso de que las empresas familiares no sobreviven a la tercera generación?

-Se dice que la primera generación es la que trabaja 24 horas y hace el dinero. La segunda es casi una fotocopia de la primera pero no hace grandes innovaciones porque tiene la sombra del fundador –“yo lo sé hacer, hacelo igual”-. La tercera es la que provoca los cambios. Algunas sobreviven, otras se liquidan, y otras se asocian o cambian.

Hablar de lo de la tercera generación es focalizar en lo malo de la empresa familiar. Cuando mirás a Italia o a Austria, donde la mayoría de las empresas son de origen familiar, comprobás que esas empresas van creciendo y pasando de generación en generación, agregando accionistas, y en paralelo, profesionalizándose. Algunas cambian de mano, pero en líneas generales no las pintaría como un fracaso.

Ocurre que un gran porcentaje de gente ambiciona ser independiente sin preguntarse si tiene las condiciones para serlo. Más que el capital, lo que hay que tener son agallas, ideas y capacidad para generar innovación.

Podés tener muchos diplomas, pero si no tenés la pasión por el hacer… Y al mismo tiempo, esa pasión por el hacer implica renunciar a muchas cosas personales.

Nuevos rumbos

En un artículo reciente, Faranda dijo que en momentos como los actuales es útil hacerse tres preguntas básicas (que desarrolló Arnoldo Hax, docente de la Sloan School of Management del MIT): ¿en qué negocio estoy y tengo que seguir invirtiendo?; ¿en qué negocio estoy y tengo que desinvertir?; ¿cómo me reinvento?

Responder a eso, en el caso de las empresas familiares, requiere de un esfuerzo anímico extra para que la nostalgia y el afecto no empañen la realidad y se pueda evaluar de modo profesional la mejor decisión.

“Siempre digo que la pregunta más difícil de responder es la relacionada con el hecho de deshacerse de un negocio. Normalmente uno lo que quiere es seguir con lo que tiene y sumar nuevas cosas. Deshacerse de lo que te dio sustento de vida y con lo que creciste, no es fácil”, admite el experto del ITBA.

Y agrega: “Por eso es importante lograr un planeamiento de la empresa y uno de la familia. En ese proceso hay personas que se superponen, están los accionistas que conducen el negocio. En cambio hay otras personas de la familia que son accionistas pero nunca serán directivos porque no tienen interés, o el perfil para serlo. Es parte del análisis que hay que hacer mezclando la parte cuantitativa del negocio con el análisis cualitativo familiar. Siempre propongo hacer un FODA (acrónimo que identifica la matriz de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de algo) de la familia y otro del negocio”.

-¿Ese proceso lo puedo llevar adelante la propia familia o es necesario que lo encare alguien externo?

-Lo ideal es que sea alguien externo. Si lo hacen los integrantes de la familia, se pueden matar. Y otra condición importante es hacerlo en momentos en los que la familia esté en armonía, no cuando están en plena crisis porque en estos procesos afloran las miserias del ser humano.